Eric Yuanは、Cisco Systemsでビデオ会議ソフトウェアCisco WebExのエンジニアリング担当副社長として6桁後半の給与を得ていたにもかかわらず、満足していなかった。
「私は出社して仕事をする気さえ起きませんでした」と、Yuanは2019年にCNBC Make Itに語っている。
YuanはCiscoの文化に不満を抱いていた。そこでは新しいアイデアがしばしば却下され、変化は遅々として進まなかったのである。彼が新しいモバイルフレンドリーなビデオプラットフォームを一から構築することを提案したとき、そのアイデアはCiscoの経営陣によって拒否された。イノベーションへの抵抗に不満を感じたYuanは、2011年に同社を去り、Zoomを設立した。Zoomは、リモートワークの定番アプリとしてCOVIDパンデミックの数年間にその価値を天文学的に増加させた。
Yuanのように、以前の雇用主の文化に不満を表明した創業者は、まったく異なる価値観を持つ新しい会社を設立するだろうと考えるかもしれない。しかし、我々の調査によると、平均して、創業者は望むと望まざるとにかかわらず、新しい事業において以前の雇用主の文化を再現する傾向があることがわかった。
創業者はどこかからやってくる
Yuanの話には、多くの人々が抱く、動きの鈍い巨大テック企業対俊敏なスタートアップという構図が含まれている。しかし、我々の研究では、この区別は実際にはそれほど明確ではないことがわかった。
米国の技術系スタートアップ創業者の50%以上は、他の企業、しばしばGoogleやMetaのような巨大企業での勤務経験を持っている。これらの巨大組織の労働文化は、起業家が自身の会社を立ち上げる際に、必ずしも簡単に振り払えるものではない。
我々の研究では、企業の30の異なる文化的要素を特定した。これらには、ワークライフバランス、チームワーク、権限、イノベーションの文化、そして報酬志向対顧客志向の文化などが含まれる。
先行研究では、スタートアップの創業者が以前の仕事から知識や技術を移転することが示されている。我々は、彼らが労働文化も移転するという経験的証拠を発見した。
「親」「子」「双子」の組織文化の比較
我々の研究では、スタートアップの創業者を特定し、彼らのLinkedInプロフィールを使用して以前に勤務していた企業を見つけ出した。我々のチームは、自然言語処理、具体的には潜在的ディリクレ配分法（LDA）トピックモデリングを、Glassdoor（現在および過去の従業員が匿名で企業をレビューできるサイト）のテキストに適用した。処理されたレビューを用いて、「親（parent）」企業とスタートアップ企業、すなわち「子（spawn）」企業の文化を特徴付けた。また、子（spawn）企業と同程度の規模、製品、事業年数を持つ、対応する「双子（twin）」企業を特定した。
次に、特定の年において、各子（spawn）スタートアップの文化をその親（parent）組織の文化と比較し、さらに各子（spawn）企業の「双子（twin）」企業の文化を同じ親（parent）組織の文化と比較した。もし子（spawn）企業が双子（twin）企業よりも親（parent）企業に類似していれば、これは創業者が以前の労働文化を新しい事業に移転する傾向があるという我々の仮説を支持するものであった。
そして、そのような移転を促進する3つの条件があることを見出した。
- 在籍期間の長さ
第一に、創業者の組織への在籍期間が長ければ長いほど、その文化に非常に慣れ親しんでいるため、新しいスタートアップにその文化を移転する可能性が高くなる。
- 文化の一貫性
第二の条件は文化の一貫性、すなわち、文化がその意味において一貫性のある要素で構成されており、それゆえに内部的な整合性を持つ度合いである。
例えば、我々のデータには、文化において高い一貫性を持つクラウドベースの位置情報サービスプラットフォームがある。この企業には、適応性、顧客志向、要求の厳しさという3つの非常に顕著な文化的要素がある。これらの要素は一貫して顧客対応の文化を示している。我々のデータにはまた、成長志向とワークライフバランスという2つの文化的要素を持つ電子商取引の衣料品プラットフォームも含まれているが、これらの要素はその意味において整合性が低く、文化の一貫性を低下させている。
親（parent）組織の文化が内部的に一貫性が高ければ高いほど、つまり、理解し学習するのが容易であればあるほど、創業者がその要素を新しい会社に移転する可能性が高くなることがわかった。
- 文化の非典型性
第三に、組織が非典型的であればあるほど、つまり、その分野の他の組織から際立っていればいるほど、その文化がスタートアップに移転される可能性が高くなる。
非典型的な文化においては、従業員が文化的要素を特定し、スタートアップを設立した際にそれらを記憶し、取り入れることが容易である。非典型的な文化は組織を他と区別するより強力な境界線を描くため、従業員は組織が自分たちを選び、自分たちがそこで働くことを選んだという意識を高める。これは従業員の組織に対する認知的な愛着を生み出し、また、彼らがその文化をどれだけよく学ぶかを高める。
我々の研究では、各スタートアップの文化の非典型性は、特定の年において同じ製品カテゴリー内のすべての組織間の文化的距離を計算することによって測定された。
創業者が自社の文化を独特または唯一無二のものとして説明することはよくある。しかし、我々の調査では、必ずしもそうではないことがわかった。創業者は、以前の雇用主の文化を再現する傾向がある。なぜなら、彼らはその働き方に慣れているからである。
誤った認識？
多くの学生が私に、より創造的で革新的な労働環境に惹かれると語る。それは、彼らが伝統的な既存企業よりもスタートアップにしばしば関連付けるものである。
しかし、我々の研究は、この認識が必ずしも完全に正確ではない可能性を示唆している。
ユニークで先進的な文化を求める求職者は、スタートアップの環境が予想以上に大手テック企業の環境に似ていることに驚くかもしれない。
そして創業者、特にフラストレーションのたまる職場文化のために以前の職を離れた人々にとっては、避けたいと願っていたかもしれない環境そのものを、意図せずにいかに簡単に再現してしまうかに気づくことは、警鐘となり得るだろう。
