6月、TDバンクは従業員に対し、WorkiQと呼ばれるソフトウェアを稼働させると通知した。これは従業員の業務用コンピューター上でブラウザ、社内チャット、会議アプリなどに費やした時間を追跡するものである。この導入は職場監視をめぐる世間の議論を再燃させた。しかし、この問題は一銀行にとどまるものではない。
多くの仕事はよりデジタル化し、ハイブリッド化し、分散化してきている。管理職は業務を直接見ることができないと感じるようになり、従業員が一日をどう過ごしているかをより明確に把握できると謳うソフトウェア――アプリケーションの使用時間、ブラウザの利用状況、会議の活動、その他業務のデジタルな痕跡――に頼るようになるかもしれない。
雇用主にとって、この魅力は理解しやすい。彼らは業務がどこで滞っているのか、時間がどのように使われているのかを知りたいのである。しかし問題は、監視が生産性を向上させるかどうかだけではない。それがどのような職場を作り出すのか、そして従業員が信頼され尊重されていると感じながら良い仕事ができるかどうかも問題なのである。
監視されることが行動を変えるという考え方は、目新しいものではない。英国の哲学者ジェレミー・ベンサムが18世紀に考案したパノプティコンは、いつ観察されているかを知られることなく人々を監視できる監獄であった。重要なのは人々が監視され得るということだけではない。監視され得るという可能性そのものが、人々の行動を変え得るという点であった。
「見えること」と「理解すること」の違い
職場監視は、生産性を向上させ、人員配置や資源配分についてより良い判断を下す手段として提示されることが多い。TDバンクはWorkiQの導入をこうした文脈で説明し、この導入を「業界全体で標準的な慣行」と呼び、このツールが管理職の「ワークフロー、チームの処理能力、パフォーマンスをより正確に管理する」ことに役立つと述べた。
これらは企業にとって妥当な目標である。ただし難しいのは、業務がより多く「見える」ようになったからといって、必ずしもより深く「理解できる」わけではないという点である。
デジタルな痕跡は、従業員がスプレッドシート、ブラウザ、会議アプリを使用していたことは示せる。しかし、その業務が思慮深いものであったか、創造的であったか、精神的に負荷の高いものであったか、あるいはそもそも必要なものであったかを示すことははるかに難しい。
一見活動していないように見える従業員が、実は難しい問題をじっくり考えていたり、同僚を支援していたり、システムの動作が遅いことに対処していたりする場合もある。逆に、常に活発に動いているように見える人が、忙しくしているだけで、特に価値のある仕事をしていない場合もある。
監視は、業務の一部を数えやすくする一方で、他の部分を見過ごされやすくする可能性がある。
生産性向上は保証されない
電子監視の最大の魅力は、パフォーマンスを向上させるという約束にある。しかし、9万4件の研究、参加者2万3000人以上を対象とした最近のメタ分析では、電子的パフォーマンス監視と業績向上との間に全体的な関連性は見られなかった。これは、業績を作業速度や作業量として測定した場合でも、援助行動や職務怠慢行動として測定した場合でも同様であった。
だからといって、監視が決して役に立たないというわけではない。特に業務が反復的で測定しやすい状況においては、人々の作業速度を上げさせたり、非効率なプロセスを明らかにしたりする効果がある場合もある。
しかし、多くの仕事には判断力、問題解決力、信頼が求められる。こうした資質は、活動量の指標では捉えにくい。組織がデジタル上の活動量を業績の代理指標として扱うと、本当に重要なことではなく、測定しやすいことばかりを測定してしまう危険がある。
従業員もまた、何が測定されているかに応じて適応する。彼らは良い仕事をするよりも、忙しく見えるように振る舞うことを学ぶかもしれない。中国のある大手携帯電話工場を対象とした研究では、カーテンで直接の観察から遮られた生産ラインは、観察可能な状態にあった同等の生産ラインと比べて不良品が少なかったことが分かった。考えられる説明は、労働者が品質への配慮をやめたからではないというものであった。むしろ、多少のプライバシーがあれば、非公式ではあるがより効果的な仕事の進め方を隠す必要がなくなったからだというのである。
監視は活動量を増加させるかもしれない。しかし、それが必ずしも仕事の質を向上させるわけではなく、業務を円滑に回し続けるための非公式な問題解決を阻害する可能性すらある。
監視は信頼を損なう
監視が従業員にどのような体験をもたらすかについては、より一貫した証拠が存在する。
電子監視は、より強いストレス、より低い職務満足度、より弱い公正さの認識、そしてプライバシーが侵害されているというより強い感覚と関連している。これらの負の影響は必ずしも大きいものではないが、監視が職場の雰囲気そのものを変えてしまう可能性があるという点で重要である。
監視は従業員に、見張られている、信頼されていない、一日の一分一分について説明責任を負わされているという感覚を抱かせ得る。それは、仕事がまっとうで、敬意に満ち、相互信頼に基づいているという感覚を弱めかねない。
文脈も重要である。データが業務の停滞箇所を特定するために集約される場合と、個人ごとのデータが個人の精査や序列付けに用いられる場合とでは、従業員の反応は異なるだろう。また、監視が侵襲的であったり、十分な説明がなされていなかったりする場合、その悪影響はより大きくなる傾向がある。
雇用主はより良い問いを立てるべきである
組織が適切に経営を行うためには情報が必要である。しかし監視ツールを導入する前に、雇用主は自分たちが解決しようとしている問題は何かを明確にすべきである。
「業務量の問題」だと思われているものが、実際には仕事量が多すぎる、資源が不足している、あるいはシステム設計が不適切であるという問題である場合もある。「業績の問題」には、単なるデジタル上の活動量ではなく、業績についての意味のある測定指標が必要である。そして、問題が「信頼」であるならば、監視はおそらく役に立たないだろう。
雇用主はまた、どのようなデータが収集されるのか、誰がそれを見るのか、それが個人の業績管理に使われるのかどうか、そして不正利用に対してどのような防止策が講じられているのかについても明確にすべきである。データが何を意味するのか、それがいつ重要になるのか、そしていつ無視すべきなのかは、誰かが決めなければならない。
これらは法律、技術、そして仕事の設計に関わる問いであり、カナダの法律はその一部にしか答えを与えていない。例えばオンタリオ州では、州内に25人以上の従業員を抱える雇用主に対し、従業員を電子的に監視するかどうか、どのように、どのような目的で監視するかを説明する書面によるポリシーの策定を義務付けている。
しかし、これらの規則は主に透明性に関するものである。監視を拒否する一般的な権利を生み出すものではなく、監視によって収集された情報を雇用主がどのように利用できるかを制限するものでもない。
職場監視は、雇用関係に対する重大な介入として扱われるべきである。それがボトルネックの特定、不要な業務の削減、人員配置の改善に役立つのであれば、建設的な役割を果たす可能性がある。しかし、それが従業員をマイクロマネジメントする道具となったり、一日の一瞬一瞬について説明を強いる圧力となったりするならば、そのコストは便益を上回る可能性が高い。
雇用主にとっての課題は、単に従業員が何をしているかをより多く知ることではない。通常の業務が絶え間ない監視のように感じられることのないよう、業務を改善できるだけの深さで理解することなのである。
